Les quatre saisons de Bosideng

Source :  华夏时报 China Times via sina.com, le 4 juillet 2012
Photos : page Facebook de Bosideng London

Quand on parle de Bosideng, ce qui vient en premier à l’esprit, ce sont les vestes en duvet, à tel point que l’image de « roi des vêtements d’hiver » lui est automatiquement associée. Toutefois, dans son bonheur, le groupe Bosideng a aussi des difficultés : ses vêtements ne se vendent que pendant une seule saison, et l’impact du climat sur sa situation financière ne fait aucun doute. Bosideng cherche donc à évoluer, une transformation et une montée en gamme s’avérant inévitables.

En 2012, Gao Dekang (Weibo), l’ambitieux PDG du groupe, a affiché des objectifs élevés : tout en s’affirmant sur le marché des vestes en duvet, le groupe va débuter un basculement d’une stratégie mono-saison vers une stratégie « des quatre saisons », ses marques devant proposer une offre diversifiée de vêtements. Le modèle traditionnel de production doit être abandonné au profit d’une stratégie de développement de marques fortes.

Sans destruction, pas de construction

Parmi les marques du groupe, les doudounes Bosideng dominent de très loin le marché chinois depuis 17 ans (1995-2011) en termes de volume de ventes.

Mais lorsqu’on avance tranquillement et facilement sur une voie, il est très difficile de prendre une autre direction. Et dans la compétition mondialisée, le moindre défaut peut être fatal. Ainsi, selon le nouveau plan, le groupe Bosideng va différencier le positionnement de ses marques Bosideng [波司登], Xuezhongfeng  [雪中飞], Kangbo [康博], Bingjie [冰洁], Bingfei [冰飞], de façon à désaisonnaliser l’activité de ses marques.

Bosideng va ainsi briser le modèle de produit et de méthode unique. Il va passer du modèle du marché qui donne naissance à la marque à celui de la marque qui crée un nouveau marché.

Plusieurs études de recherche et développement approfondies ont été menées sur les marques Bosideng, Xuezhongfei et Kangbo, et ont en effet conduit à la décision de séparer entièrement ces marques du début à la fin. La production, les approvisionnements et l’intégration du marketing doivent suivre des modèles de management indépendants.

Ce plan se déroulera sur environ trois ans, en prenant en compte les tendances du marché, en améliorant constamment le positionnement des produits et leur style, en garantissant que d’un produit unique – la veste en duvet -, l’expansion sera effectuée avec succès vers une série des lignes de produits diversifiés : le prêt-à-porter masculin, le prêt-à-porter féminin, le sportswear et le beachwear.

Vers le haut et vers l’extérieur

Dans le processus de transformation et de montée en gamme de Bosideng, l’internationalisation est un passage obligé. « L’internationalisation ne signifie pas uniquement d’exporter des habits, mais aussi de gérer cette internationalisation, dans le but d’attirer les étrangers en leur montrant la marque », a précisé Gao Dekang.

Ainsi, un grand immeuble Bosideng vient d’être achevé à Londres dans les environs d’Oxford Street, représentant un investissement de plus de 20 millions de livres sterling. Doté d’une boutique – inaugurée à titre d’essai la veille des Jeux Olympiques de Londres – offrant des vestes en duvet et du prêt-à-porter masculin toute l’année, cet immeuble sera la base européenne de Bosideng.

Bosideng mettra aussi en place cette année la business school Bosideng, conçue avec la collaboration d’institutions de renommée internationale. Elle proposera notamment un cours professionnel dans lequel seront formés des managers de haut niveau dans le but de mettre en cohérence les fonctions internes de production et de R&D avec les fonctions externes de marketing et de vente. Dans le même temps, Bosideng veut étudier de près le management de pointe àl’international, pour que la stratégie d’internationalisation du groupe s’établisse sur de bonnes bases.

Article édité et traduit 编译的文章
 

波司登:布局“四季化”战略

http://www.sina.com.cn  2012年07月04日 23:26  华夏时报微博
  波司登:布局“四季化”战略
  石荣华
  谈起波司登,人们的第一印象就是羽绒服,其“防寒服王者”的固有形象已深入人心。然而,波司登在幸福之余也有烦恼,其产品季节性单一,市场盈利状况受气候影响明显的弊端显现无疑。波司登寻求变化,转型升级已是必然。
  2012年,一向怀有雄心大志的波斯登集团董事局主席高德康(微博)在稳固羽绒服市场的同时,开始了自己从“一季”到“四季”的拓展,向综合性服装品牌运营商转型。
  不破不立
  多年来,波司登秉承“追求卓越、自强不息”的核心价值观,坚持以价值为核心的品牌建设,全面推行卓越绩效管理模式,走出了一条传统制造业实施名牌战略、发展新型工业化的成功之路。
  现在,波司登集团已经成为亚洲规模最大、技术最先进,集科研、设计、生产、加工、销售于一体的羽绒服装企业,集团旗下拥有“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“冰飞”、“双羽”和“上羽”七大核心品牌产品,品牌组合市场销售份额连续多年占据国内羽绒服市场半壁江山。其中,波司登品牌羽绒服连续17年(1995-2011)全国销量遥遥领先。
  正因为在一条路上走得太稳太深入,要想改变方向,拓展其他路径是非常难的。但是,在全球化竞争格局下,任何缺陷都将是致命的。因此,根据新一轮规划布局,波司登集团将差异化地定位波司登、雪中飞、康博、冰洁、冰飞等品牌未来发展策略,有序推进品牌四季化业务。
  波司登要打破单一产品、单一模式格局,由市场孵化品牌到品牌创造市场,就必须用心创造对目标消费群有渗透力的品牌文化和个性品牌,并通过耐心持久的互动沟通使新的品牌定位直入顾客心中。
  再者,从多角度对波司登、雪中飞、康博品牌发展进行深入研究、论证,决定将这些品牌从上到下完全分开,实现产、供、销一体化的品牌独立经营模式。分品牌经营后,公司加大资源投放支持各品牌内、外部团队和终端渠道建设,加强终端营运能力,实现从产品经营到品牌经营的深度转型。
  计划通过3年左右时间,不断了解市场及消费者需求,持续完善产品定位及商品风格,确保从现有单一羽绒服品类成功延伸到有选择性、有重点的系列化品类,做强男装、做优女装,试水休闲装。
  高德康表示,四季化战略成功后,将为波司登集团终端渠道提供一年四季的适销商品,持续提升终端渠道、客户及销售公司的盈利能力。
  一“出”一“上”
  波司登与四季化战略匹配的还有走出国门,向上提升产业价值的部署。一出一上让波司登的渠道资源、品牌优势尽显。
  在波司登集团转型进程中,国际化是必经之路。“国际化不仅仅指出口服装,更是国际化经营理念、吸引国际人才和品牌展示。”高德康告诉记者。
  目前,位于英国伦敦牛津街附近的波司登大楼正在紧张装修过程中,这幢投资2005万英镑的大楼将成为波司登欧洲总部,并用于开设包括男装和羽绒服在内的波司登四季化产品旗舰店,大楼将在伦敦奥运会开幕前一天实现试运营。
  今年波司登集团将成立波司登商学院,同国际知名机构合作,启动波司登职业经理研修班,在内部培养高级人才。同时,根据公司发展需要,引进具有国际化背景的专业人才,实现内外融合。波司登将积极学习国际领先的管理思想,领会国际前沿的管理理念,优化经营管理模式,为集团下一轮国际化战略奠定良好的基础。
  纺织服装业是国民经济的传统支柱产业、重要的民生产业和具有国际竞争优势的产业。在这个领域,中国品牌最具突破性,也许波司登三十余年如一日地以执着与专注,将使得这个进程进一步缩短。